Ideja da kompanije (preduzeća) unutar lanca snabdjevanja trebaju, kroz stalno širenje i usklađivanje svojih poslovnih odnosa, funkcionisati kao jedinstveni organizam u prvi plan izbacuje SCM, kao jedno od ključnih strategijskih oruđa za njihovo uspješno konkurentsko pozicionisanje. Danas centralni proizvođači i njihovi dobavljači i kupci ispoljavaju tendenciju rastuće otvorenosti, povjerenja i kolaborativnosti, uviđajući da je to jedini mogući način za “istiskivanje” troškova iz vlastitih lanaca snabdjevanja i generisanje adekvatne vrijednosti za stejkholdere. S tim u vezi, da bi zadovoljila očekivanja svojih dioničara za što većim povratom na uložena sredstva, sa jedne, i izašla u susret zahtjevima potrošača za superiornom vrijednošću proizvoda, sa druge strane, kompanije (preduzeća) su upućena na stalno iznalaženje načina za postizanje efektivne kontrole nad troškovima, i to kako unutar vlastitih granica, tako i kroz čitav lanac snabdjevanja. Za proizvođače u industrijama, kao što su automobilska ili kompjuterska, u kojima učešće eksterno pribavljenih resursa iznosi i do 80% ukupnih troškova proizvoda, to sa sobom nosi imperativ intenziviranja saradnje i koordinacije sa aktivnostima dobavljača neophodnih materijala, dijelova i komponenti. Također, tendencija prepuštanja većine distributivnih i postprodajnih aktivnosti drugim, specijaliziranim organizacijama na tržištu dodatno povećava postotak eksternih troškova, koji su od strateškog značaja za uspješno pozicionisanje proizvoda i usluga kompanije (preduzeća), pa se i oni moraju neizostavno uzimati u obzir prilikom poduzimanja konkurentskih nastojanja.
S obzirom na to da se danas veoma teško može dogoditi da dvije kompanije međusobno konkurišu sa potpuno istim setom aktivnosti, procesa, kupaca i dobavljača, čak i unutar iste industrije, detaljna analiza njihovih individualnih lanaca snabdjevanja predstavlja prvi i najkritičniji korak na planu razumijevanja načina njihovog pozicionisanja na tržištu. U tom smislu, izgradnja održive konkurentske prednosti podrazumijeva sveobuhvatno poznavanje kompletnog seta povezanih poslovnih procesa i aktivnosti, koje se izvode s kraja na kraj industrijskog lanca, od proizvodnje primarnih sirovina, pa sve do isporuke i vršenja postprodajnih usluga, sa ciljem kreiranja zajedničkih proizvoda i usluga, koji će zadovoljiti očekivanja potrošača. Kako lanac snabdjevanja predstavlja sekvencionalni niz međusobnog zavisnih poslovnih aktivnosti, kojima se kreira (ili ne kreira) vrijednost za kupce, to svaka kompanija (preduzeća) treba gledati isključivo kao segment, na takav način shvaćenog, sistema kreiranja vrijednosti. Na primjer, jedna vertikalno integrisana kompanija (preduzeća) može posjedovati širok spektar istraživačkih, razvojnih, proizvodnih i distributivnih aktivnosti, ali, po pravilu, ona nikada neće moći samostalno obavljati sve aktivnosti koje se nalaze u industrijskom lancu. S druge strane, u istoj industriji paralelno može postojati veliki broj manjih kompanija (preduzeća), i koje će kao, fokusirani specijalisti, pokrivati najrazličitije uže segmenata lanca. Kao što je prikazano na slici 4, i koja predstavlja lanca snabdjevanja u papirnoj industriji, sve ove kompanije imaju svoje vlastite Lance, koji se najčešće primjenjuju, iako ponekad mogu biti komplementarni, odnosno da ispunjavaju.
Prethodna izlaganja upućuj na zaključak da je konkurentna apozicija kompanije (preduzeća) kroz diferencijaciju ili trošak rukovodstva, kao glavni strateški pravci aktivnosti, determinisano samo načinom konfigurisanja njihovog donosa prema rivalskim karikama snabdjevanja. U tom smislu, Porter je još prije od dvije decenija ispravno uvidio da izvori konkurentske prednosti mogu potražiti u pružanju veće vrijednosti klijentima uz iste troškove, u isporuci ekvivalent vrijednosti, ali na niže troškove ili cijene. Primarni cilj analiza lanca vrijednosti ili snabdjevanja, u tom kontekstu, sastoji se u omogućavanju otkrivanja onih njegovih segmenata čija vrijednost može biti povećana, tj.troškovi sniženi. Saglasno izloženom, dekomponovanje industrijskih lanaca na strateški relevantne segmente ili aktivnosti, sa ciljem bolje vizualizacije troškova i proaktivnog uticaja na njihovo ponašanje, samo po sebi predstavlja ključ za stjecanje održive konkurentske prednosti na tržištu. Iz tog razloga su kompanije (preduzeća), kao dijelovi sveukupnog sistema kreiranja vrijednosti, nužno upućena na razvijanje čvrste interaktivne saradnje sa svojim dobavljačima i distributerima, čije aktivnosti imaju presudan uticaj na vrijednost krajnjih proizvoda i usluga u očima potrošača. Boljim razumijevanjem svih kompleksnih i međuzavisnih poslovnih procesa, koji se odvijaju kroz lanac snabdjevanja, kompanije (preduzeća) sebi stvaraju mogućnost sagledavanja efekata koje performanse kupaca i dobavljača imaju na njihovu konkurentsku poziciju, ali i lanac, kao cjelinu, što je posebno značajno ako se ima u vidu da krajnji korisnici proizvoda na tržištu plaćaju ukupnu sumu troškova i profitnih marži svih participirajućih organizacija.[1]
Optimizacija troškova i njihovo balansiranje sa ostalim kritičnim faktorima poslovnog uspjeha, kao što su kvaliteta, vrijeme, fleksibilnost, pouzdanost ili usluge, prethodno zahtjeva pažljivo identificiranje brojnih izazivača troškova aktivnosti i njihove međusobne interakcije, kao i razdvajanje aktivnosti na one koje dodaju i one koje ne dodaju vrijednost proizvodima. To znači da svaka od odabsanih aktivnosti u sebi sadrži paket nekih jedinstvenih izazivača troškova, pri čemu se efektivnim uticanjem na njihovo ponašanje pružaju velike mogućnosti za jačanje troškovne konkurentnosti i profitnog potencijala kompanije (preduzeća). Nakon dijagnostciranja industrijskog lanca vrijednosti, i njegovih sastavnih komponenti i glavnih izazivača troškova, idućih logičan korak u procesu strateškog upravljanja troškovima se sastoji u pronalaženju načina za ostvarivanje konkurentske prednosti, bilo da se to postiže kroz bolju kontrolu spomenutih izazivača, bilo kroz rekonfigurisanje čitavog lanca snabdjevanja. Imajući u vidu prethodna izlaganja, glavni akcent ovih nastojanja treba biti na pokušajima da se ukupni troškovi individualnih aktivnosti snize, uz održavanje vrijednosti na istom nivou, odnosno da se ukupna vrijednost koju odbacuje lanac povećava, uz zadržavanje nepromenljivog nivoa troškova. To, drugim riječima, znači da strateška analiza troškova treba omogućiti uspešnije upravljanje aktivnostima koje generiraju vrijednost, odnosno optimizacije ili, po mogućnosti, potpuno eliminisanje aktivnosti koje ne pružaju nikakav doprinos njenom kreiranju, a izazivaju značajnu potrošnju ograničenih korporativnih sredstava.[2]
Koncept upravljanja troškovima kroz lanac snabdjevanja, po mišljenju sve većeg broja autoriteta iz ove oblasti, predstavlja snažno integrativno oruđe za konkurentsko pozicionisanje, koje zauzima veoma široku perspektivu promatranja troškova i ostalih strateških dimenzija proizvoda. Kao takav, on se u suštini razlikuje od usko fokusisanih konvencionalnih pristupa upravljanja troškovima, koji su isključivo usmjereni na praćenje aktivnosti i procesa koji se odvijaju unutar granica kompanije (preduzeća), počevši od prijema resursa od dobavljača i završno sa isporukom proizvoda i usluga kupcima, pri čemu se glavni cilj takvih nastojanja sastoji u maksimiziranju vrijednosti između procesa nabavke i prodaje. Međutim, iz strateškoga kuta gledanja takav ograničeni pristup ispoljava dvije velike slabosti: upravljanje troškovima počinje prekasno i završava se prerano, što daje rezultat nedovoljno iskorištavanje neiscrpnih mogućnosti koje, na planu jačanja konkurentnosti, nudi produbljivanje veza sa kupcima, dobavljačima i ostalim karikama industrijskih lanaca snabdjevanja.[3] Moglo bi se, reći da najveći problemi prilikom upravljanja troškovima danas nastaju upravo usljed propuštanja da se sagleda takozvana velika slika lanaca snabdjevanja, što je posebno uočljivo u slučajevima značajnijih organizacijskotehničkih promjena, koje, nezavisno od toga koliko “karika” bile udaljene od konkuretne kompanije (preduzeća), neminovno tangiraju njegovu tržišnu poziciju i profitabilnost.
Dakle, integrisano upravljanje troškovima kroz lanac snabdjevanja podrazumjeva odbacivanje konvencionalnog pristupa praćenja materijalnih tokova, kao serije nezavisnih poslovnih aktivnosti, i povezivanje procesa nabavke, proizvodnje i distribucije u jednu zaokruženu cjelinu, sa ciljem da krajnji kupci dobiju očekivanu vrijednost proizvoda po najnižim mogućim troškovima. To znači da je, prilikom realizacije ovakvih inicijativa, neophodno zauzeti znatno širu perspektivu promatranja troškova, jer oni ne nastaju samo unutar četiri zida organizacije, već i svuda okolo, kod svih entiteta uključenih u kreiranje zajedničkih proizvoda i usluga lanca. Kako troškovi ovih organizacija vrše nesumnjivo veliki uticaj na krajnje troškove, vrijednost i uspjeh proizvoda na tržištu, njih ni u kom slučaju ne bi trebalo gledatii izolovano, već kao logičnu posljedicu svih povezanih poslovnih procesa i aktivnosti. Treba reći i to da značaj koordinisanog sagledavanja i kontrole troškova posebno dolazi do izražaja u uslovima rastuće primjene outsourcing strategije, kada se sve veći broj aktivnosti, koje su tradicionalno izvedene u vlastitoj režiji, iznajmljuje eksterno, daje rezultatjući svojevrsnim “zamagljivanjem i brisanjem” granica individualnih kompanija (preduzeća) i pojavom takozvanih virtualno organizacijskih tvorevina.
S obzirom na to da nedostatak holističke perspektive promatranja industrijskih lanaca daje rezultat propuštanjem brojnih prilika za popravljanje performansi, a danas se ni jedna kompanija (preduzeća) više ne može ponašati kao “izolirani otok”, tim prije što, kako je istaknuto, brojne turbulencije u lancu neupitno utiču na njihov, ali i položaj svih ostalih participirajućih organizacija (na primjer, kroz lančano opadanje ili porast troškova i prihoda). Nesumnjivo je, u tom smislu, da koncept lanca vrijednosti/snabdjevanja pruža neusporedivo podesniji okvir za uspješno razumijevanje, praćenje i upravljanje troškovima, što je od posebnog značaja za potrebe pružanja podrške procesu formulisanja i implementacije konkurentnih strategija na tržištu. Unutar ovako sveobuhvatnog strategijškog pristupa prostor za primjenu nalaze brojni novonastali koncepti informacijske podrške upravljanja troškovima, kao što su obračun i upravljanje troškovima na bazi aktivnosti(Activity based costing/management – ABC/ABM), obračun i upravljanje na bazi ciljnih troškova (Target cost management – TCM), obračun troškova kompletnog životnog ciklusa prozvoda (Total life cycle costing – TLCC) ili obračun troškova kvaliteta, koji, svaki na svoj način, pokrivaju određene značajne aspekte funkcionisanja industrijskih lanaca i omogućavaju uspješnije upravljanje njihovim troškovima.
U skladu sa izloženim, bilo da kompanije (preduzeća) koriste strategiju vodstva u troškovima, bilo da se opredjeljuju za strategiju diferenciranja ili, pak, neki njihov hibridni oblik, troškovima se mora upravljati pažljivo i inteligentno, jer je to danas ključni preduslov za ostvarivanje prednosti nad glavnim rivalima na tržištu. Činjenica da u savremenom visokokonkurentskom okruženju više nije dovoljno biti samo najjeftiniji proizvođač daje rezultat time da se optimizacije troškova ne smije vršiti po svaku cijenu i na račun kvaliteta, funkcionalnosti ili brzine pojavljivanja proizvoda. S druge strane, potrošači danas neće prihvatiti ni pretjerano skupe proizvode sa jedinstvenim dimenzijama kvaliteta, kao što je to bio slučaj do oprije dvije decenije, jer je kvaliteta nešto što se u globalnim uslovima poslovanja podrazumjeva. Preciznije rečeno, oni očekuju da od proizvoda dobiju zadovoljavajuću vrijednost, koja se, zavisi od njihovim preferencijama, može manifestovati kroz visoku kvalitet, uz nešto više troškove/cijene ili, pak, kroz niže cijene, ali i nešto manji kvalitet proizvoda i usluga. Međutim, kako se danas više ne može očekivati da će kvalitetni proizvodi prodavati sami sebe, kao ni da će jeftiniji, ali nekvalitetniji, proizvodi imati automatski “prolaz” na tržištu, konkurentska stremljenja kompanija (preduzeća) trebaju biti usmjerena ka kombinovanju i spajanju ova dva tradicionalna strateška pravca djelovanja, sa ciljem da se na kraju postane najjeftiniji proizvođač najkvalitetnijih proizvoda i usluga. Naravno da je tako ambiciozna nastojanja u praksi veoma teško, ako ne i nemoguće, realizovati, ali suština ovakvog konkurentskog prilaza leži upravo u pokušaju da se, u uslovima jake konkurencije i povećanja očekivanja potrošača, zauzme što bolja tržišna pozicija i kontinuirano popravljaju performanse. Dakle, bilo da je neophodno smanjiti troškove, ili da ih treba održavati unutar određenih željenih okvira, njima se mora upravljati veoma pažljivo i u interakciji sa kvalitetom, vremenom i funkcionalnošću, jer je to jedini način za uspješnu implementaciju svake od navedenih konkurentskih strategija i generisanje natprosječne vrijednosti za potrošače.[4]
Prethodna izlaganja upućuju na zaključak da je uloga efektnog upravljanja troškovima kroz lanac snabdjevanja od krucijalnog značaja za jačanje profitabilnosti savremenih kompanija (preduzeća), nezavisi do tome da li se ono provodi u početnim karikama procesa nabavke, centralnim proizvodnim procesima ili, pak, u završnim, distributivnim i postprodajnim aktivnostima. U prilog tome govori i podatak da različiti vidovi neefikasnosti unutar industrijskih lanaca prouzrokuju čak i do 30% operativnih troškova kompanije (preduzeća), pa je potpuno jasno da u uslovima niskoprofitnih marži i najmanja poboljšanja mogu značajno unaprijediti njihov prinosni potencijal.[5] Za tako nešto se unutar lanaca snabdjevanja kompanijama (preduzećima) pružaju nebrojene mogućnosti, pri čemu je, imajući u vidu da je visina troškova prethodno determinisana kvalitetom uspostavljenih partnerskih odnosa, troškovne strukture moguće je popravljati prije svega umjerenim ili radikalnim transformacijama svih povezanih poslovnih procesa i aktivnosti. S tim u vezi, čini se da ključni alat na planu optimizacije troškova predstavlja upotreba ABC/ABM tehnike, koja može značajno doprinijeti boljem razumijevanju i vizualizaciji troškova aktivnosti saradnje sa dobavljačima i kupcima, a samim tim i preciznijem mjerenjunjihove profitabilnosti.
Primjeri uspješne prakse kompanija na tom polju su brojni i oni pokazuju da se eliminisanjem aktivnosti koje ne dodaju vrijednost mogu postići ne samo velike uštede u potrošnji resursa, već i značajna poboljšanja kvaliteta i respondibilnosti industrijskih lanaca. Na primjer, eliminisanje zaliha omogućava izbacivanje čitavog seta aktivnosti, vezanih za njihov prijem, skladištenje, osiguranje, administraciju i manipuliranje, pa se efekti takvih inicijativa javljaju simultano, kako na planu redukcije troškova, tako i u domenu skraćenja ukupnog vremena obavljanja poslovnih procesa. Također, povećanje brzine reagovanja na zahtjeve kupaca, pored boljih usluga, na indirektan način omogućava i unapređenje kvaliteta, jer se, u uslovima niskog nivoa zaliha, defektni proizvodi više ne mogu “skrivati”, već se moraju urgentno odstranjivati iz procesa proizvodnje. Dakle, činjenica da se konkurentska borba danas više ne vodi između individualnih kompanija (preduzeća), već između njihovih lanaca snabdjevanja, daje rezultat potrebom za mnogo agresivnijim, sve obuhvatnijim i pažljivijim upravljanjem troškovima nego što se činilo do sada. Posmatrano iz perspektive lanca snabdjevanja, koju karakteriše integrativnost, veliki broj učesnika i širok prostorni i vremenski horizont, upravljanje troškovima, samo po sebi, dobija jednu potpuno novu, stratešku dimenziju, pri čemu preduzeća moraju stalno imati na umu da kvaliteta uspostavljenih odnosa sa partnerima u lancu predstavlja ključnu determinantu uspješnosti svih preduzetih inicijativa na ovom planu.
[1]Shank, J. K, Govindarajan, V, Strategic Cost Management: the Value Chain Perspective, Joumal of Management Accounting Research, Fall 1992, p. 180.
[2]Shank, J. K, Govindarajan, V, Strategic Cost Management and the Value Chain in Readings in Managcment Aecounting, ed. by Young, M, op.cit, p. 18-20.
[3]Shank, J. K, Govindarajan, V, Strategic Cost Management: The New Tool of Competitive Advantage, The Free Press, USA, 1993, p. 54-55.
[4]Sekerez, V, op. cit, str. 139.
[5]Leahy, T, Gilding tlie Supply Chain, izvor: Intemet, p. 5.
