Na saobraćaj i njegov razvoj znatan uticaj ispoljavaju sledeće nove tehnologije:
- savremeni informacioni sistemi sa optičkom obradom podataka, povezani sa komunikacionim satelitima, izuzetno velikih mogućnosti;
- proizvodni, uslužni i logistički sistemi integrisani kompjuterima novih generacija (npr. sa biočipovima) uz tehnologije prepoznavanja govora, oblika i slike pomoću računara, široko korišćenje robota, lasera i novih mernih sistema (uključujući i nove vrste senzora);
- tehnologije zaštite okoline, korišćenja otpadnih materijala (pomoću piroliza) i ekološki prihvatljivih metoda njihovog izdvajanja i odlaganja;
- novi materijali, pretežno kompozitnog tipa, znatno boljih performansi i sa manje uticaja na okolinu;
- tehnologije skupljanja, „skladištenja“ i ponovnog korišćenja energije, posebno solarne, te proizvodnja novih vrsta energije (nuklearne fuzije, vodonik).
Sve ove i druge tehnologije omogućiće razvoj novih transportnih tehnologija, tehnologija utovara i istovara i skladištenja, proizvodnju novih transportnih sredstava i saobraćajne opreme. Međutim, najveći doprinos razvoju saobraćaja daće primena informaciono-upravljačkih tehnologija i to:
- povećanjem kvaliteta transportnih usluga;
- razvojem novih transportnih sredstava;
- racionalizacijom poslovanja;
- povećanjem profitabilnosti i drugo.
Razvoj saobraćaja (saobraćajnog sistema) prvenstveno će zavisiti od opšteg privrednog razvoja. Prema postojećem sagledavanju u Evropi moguća su dva scenarija:
- tehnološki, koji polazi od stanovišta da je ubrzani ekonomski rast pokretačka snaga društva i osnovni, ako ne i jedini cilj;
- društveni, koji je zasnovan na principu da je poboljšanje kvaliteta života osnovni, ako ne i jedini cilj.
Na osnovu ovakvog sagledavanja, proizilazi da će razvoj saobraćaja zavisiti od tehnološkog, a time i društveno-ekonomskog razvoja u svetu, a posebno u Evropskoj uniji.
Shvatajući saobraćaj kao integratora privrede razvijenih zemalja, Evropska unija definisala je saobraćajnu politiku koja se zasniva na sledećim principima:
- država jednako tretira saobraćajna privredna društva i nosioce saobraćajnih funkcija;
- finansijska samostalnost saobraćajnih privrednih društava,
- puna samostalnost u poslovanju na tržištu (konkurencija) saobraćajnih privrednih društava,
- slobodan izbor prevoznika od strane korisnika između različitih saobraćajnih grana,
- društveno rentabilna ulaganja u saobraćajne investicije.
S druge strane, koncepcija saobraćajne politike u zemljama EU sadrži sledeće ciljeve:
- usklađivanje saobraćaja i privrede,
- formiranje optimalne strukture saobraćajnog sistema,
- smanjenje transportnih troškova,
- racionalizacija potrošnje energije,
- zaštita životne sredine i očuvanje prostora i
- poboljšanje bezbednosti.
Jedinstvenom saobraćajnom politikom u EU predviđena je liberalizacija transportnog tržišta i harmonizacija ekonomskih uslova za sve saobraćajne grane. Ovom politikom predviđeni su odgovarajući propisi i standardi. To podrazumeva povećanje najveće težine vozila, najvećeg osovinskog pritiska kao i gabarita vozila. Ovome treba dodati i veoma oštre standarde kvaliteta, čemu se moraju prilagođavati sve zemlje koje žele da posluju sa zemljama EU.
U Evropi je shvaćeno da je saobraćajna infrastruktura osnovna pretpostavka sveukupne privredne integracije. Zbog toga koordinirana politika Unije obuhvata usklađivanje programa i plana izgradnje međunarodne saobraćajne infrastrukture i to ne samo sa stanovišta izbora pravca, već i zajedničkog obezbeđenja finansijskih sredstava.
Pored globalne saobraćajne politike, koja je definisana dokumentima EU, definisane su i politike razvoja pojedinih grana, kao na primer: međunarodna železnička unija donela je Belu knjigu o budućnosti železnice, komisija EU Zelenu knjigu o pošti i telekomunikacijama…
U saobraćajnoj politici zemalja EU posebna pažnja poklanja se uvođenju super brzih vozova. Procenjuje se da će najveće investicije u narednih 10–20 godina biti u izgradnji i modernizaciji železničkih pruga velikih brzina. Osim toga, u železnici se uvode nove tehnologije, kao na primer u putničkom saobraćaju – pored vozova velikih brzina, uvode se auto-vozovi, noćni daljinski vozovi, brza gradsko-prigradska železnica… Paralelno sa tehnološkim promenama, na železnici se sprovode i strukturne reforme (organizaciona, upravljačka i vlasnička). Razvoju kombinovanog transporta takođe se posvećuje posebna pažnja u zemljama EU, kako na nacionalnom tako i na međunarodnom nivou. Postignuti su značajni rezultati, a posebno u razvoju kontejnerizacije, prevoza drumskih vozila brodovima, prevozu drumskih vozila železnicom, a u budućnosti se kao značajna predviđa i kombinacija kamion–avion, odnosno voz–avion, čemu će posebno doprineti informatika i logistički koncept.
U drumskom saobraćaju uvode se nove tehnologije, kao na primer: automatsko vođenje vozila po mreži, komunikacija sa vozačima uključujući satelitske veze (sistem je uveden u SAD, Finskoj), integralno upravljanje saobraćajem putem svetlosnih signala, smanjenje emisije štetnih gasova pomoću katalitičkih konventora i mikroprocesorske kontrole rada motora, povećanje bezbednosti novim sistemom zaštitnih pojaseva, uključujući vazdušne jastuke, novim sistemom kočenja, ugradnjom radara za izbegavanje sudara…
Saobraćaj ima neizmeran uticaj na društvo i ekonomiju u celini. Zato je neophodno ukazati na menadžment u drumskom prevozu kao složen proces upravljanja poslovima i sistemima radi efikasnijeg dostizanja ciljeva. Reč je o složenom procesu koji se sastoji od skupa povezanih potprocesa:
Planiranje predstavlja početnu fazu procesa upravljanja. Ono daje okvir za sve ostale funkcije menadžmenta. U ovoj fazi se utvrđuju ciljevi preduzeća, njegova poslovna politika i strategija, sa definisanjem zadataka i resursa za ostvarenje ciljeva. Ako privredno društvo u sferi saobraćaja želi uspešno da posluje u promenljivim tržišnim uslovima, ono mora ozbiljno da se pozabavi planiranjem. Za efikasno planiranje neophodne su kvalitetne informacije. Poznato je da onaj ko raspolaže informacijama može uspešno da upravlja privrednim društvom. Za efikasno planiranje može se koristiti model strateškog menadžmenta.
Dok se planiranjem definiše šta treba da se uradi da bi se ostvarili ciljevi preduzeća, organizovanje kao potproces menadžmenta ima zadatak da definiše organizacionu strukturu sa optimalnom kombinacijom ljudi i resursa za realizaciju usvojenog plana, odnosno utvrđenih ciljeva. Organizovanje se odvija u svakom privrednom društvu, a zavisno je od unutrašnjih faktora (vrste transportne usluge, transportnih sredstava, infrastrukture, tehnologije, kadrovske strukture, veličine lokacije) i spoljnjih faktora (tržište, razvoj nauke i tehnike, institucionalni uslovi, integracioni procesi). Organizovanje se obavlja u skladu sa principima i metodama organizacije i menadžmenta. Organizaciona struktura treba da se projektuje tako da se ostvare ciljevi privrednog društva na efikasan način.
Kada se definišu zadaci za realizaciju ciljeva neophodno je obezbediti i kadar sa odgovarajućom kvalifikacionom strukturom. To podrazumeva sledeće aktivnosti:
- izradu plana kadra u skladu sa kadrovskom politikom odnosno strategijom dugoročnog razvoja,
- obezbeđenje kadra prema usvojenoj dinamici plana kadra,
- obrazovanje i razvoj kadra,
- vrednovanje rada,
- obezbeđenje odgovarajućih radnih i životnih uslova i drugo.
Imajući u vidu da je kadar najznačajniji resurs svakog privrednog društva, u razvijenim zemljama izuzetna pažnja posvećuje se novom kadru i njegovom efikasnom uključivanju u glavne tokove organizacije. U tom smislu zaposleni se uključuju u odgovarajuće programe prilagođavanja, koji stvaraju dobre uslove za dugoročnu produktivnu vezu između radnika i privrednih društava. Kada se radnik preko programa prilagođavanja informiše o privrednom društvu, počinje program za njegovo radno mesto. Sveobuhvatan program prilagođavanja radnika daje dobre efekte kada se tome doda dugoročni program obrazovanja i obezbeđenja radnih, opštih i životnih uslova.
Zadatak menadžera nije samo donošenje odluka već i ubeđivanje i motivisanje saradnika za njihovo sprovođenje. Ovaj potproces menadžmenta naziva se vođenje. Prema tome, vođenje predstavlja sposobnost da se drugima prikaže vizija i da se motivišu da postignu određeni cilj. Da bi bili dobre vođe, menadžeri treba da imaju odgovarajuće sposobnosti i da dobro poznaju svoje saradnike. Oni moraju da poznaju okruženje u kome posluje njihovo preduzeće i da budu fleksibilni, odnosno da se u hodu prilagođavaju promenama okruženja. Za uspešno vođenje menadžeri trebalo bi da koriste odgovarajući stil vođenja (rukovođenja). Imajući u vidu da je čovek ključni subjekt zbivanja u poslovanju privrednog društva, pokretanje ljudi na rad – motivacija predstavlja značajnu subjektivnu podršku menadžmenta. Zato je današnji menadžer suočen sa problemom kako da motiviše radnika, odnosno kako da usmeri njegovu energiju na posao koji treba da obavi.
Da bi taj zadatak efikasno obavio, on mora da vodi računa o bezbednosti radnika, o njihovom finansijskom statusu, zatim o uvažavanju i ličnoj satisfakciji i da shvati da se potrebe ljudi menjaju zavisno od vremena i situacije. Drugim rečima, menadžer saglasno uslovima treba da iznađe adekvatan pristup svakom pojedincu odnosno grupi kako bi ga adekvatno motivisao.
Za efikasnu organizaciju potrebna je odgovarajuća komunikacija. Tri uslova treba da se ispune da bi ljudi sledili vođu. Prvo, treba da znaju šta rade, zatim da imaju poverenja u vođu i da učestvuju u onome što se događa. Sve se to obezbeđuje sistemom komunikacija. Prema tome, pitanje nije da li je to važno već koji oblik treba da se koristi imajući u vidu spektakularan napredak teorije komunikacije, koji omogućava usavršavanje komuniciranje u privrednom društvu.
Pored navedenog, menadžeri su donosioci odluka, koje se ne odnose samo na njihov rad već i na aktivnost drugih lica i često na celokupnu organizaciju. Prema tome, odlučivanje je značajna komponenta menadžmenta.
Kontrola sa regulisanjem je završna faza menadžmenta koja je u interakciji sa ostalim fazama, a posebno sa planiranjem. Ona podrazumeva da se poslovna zbivanja održavaju u skladu sa utvrđenim ciljevima. To znači da se u kontroli utvrđuju pokazatelji za praćenje, sprovodi sistematsko praćenje, poređenje i reagovanje na konstatovana odstupanja, radi dovođenja u sklad sa utvrđenim ciljevima. Kontrola u privrednom društvu obuhvata kontrolu kvaliteta transportne usluge, kontrolu bezbednosti saobraćaja i drugo.
Kompleksnije poslovanje u privrednom društvu postavlja sve veće zahteve pred menadžera. Od menadžera se traži:
- da su u stanju da privredno društvo posmatraju kao poslovni sistem sa unutrašnjim međuzavisnostima i zavisnostima sa okruženjem,
- da u svim situacijama nalaze prave načine za donošenje optimalnih odluka i rešenja,
- da njihov autoritet ne počiva na hijerarhijskom nivou, već na ličnim kvalitetima zasnovanim na stručnosti i sposobnosti,
- da svoje lične ciljeve podređuje ciljevima odnosno interesima privrednog društva i drugo.
Zbog toga je u razvijenim zemljama izmenjen sistem rukovođenja u privredi. Napušten je klasičan način rukovođenja i uvode se savremene metode i tehnike rukovođenja. Formiraju se škole za obrazovanje menadžera u skladu sa savremenim zahtevima, pri čemu se troše ogromna sredstva da bi se dobili maksimalni efekti.
Osnovni preduslov savremenog obrazovanja je inovativno učenje, koje treba da zameni klasično. Inovativno učenje je preduslov za ovladavanje budućnošću. Prema adaptivnom učenju reaguje se kada se nešto desi, a inovativno učenje podrazumeva da rukovodilac treba unapred blagovremeno da bude pripremljen za moguće događaje. To podrazumeva istraživanje mogućih događaja i predviđanja adekvatnih mera i akcija.
Postoji više oblika obrazovanja menadžera, koji se mogu svrstati u šest osnovnih grupa sa sopstvenim ciljevima:
I – Informativni menadžment programi (Informative Management Programs – IMP);
Cilj: informacija, promocija.
II – Bazični menadžment programi (Basic Management Programs – BMP);
Cilj: detaljna informacija, veština u jednoj oblasti.
III – Menadžment obuka uz rad (On the Job Training – OJT);
Cilj: specifična znanja i veštine u jednoj oblasti.
IV – Programi za razvoj menadžera (Exsecutive Development Programs – EDP);
Cilj: znanja i veštine za niže i srednje menadžere.
V – Poslediplomske poslovne studije (Masters of Business Administration – MBA);
Cilj: globalna i specifična znanja za srednje i više menadžere.
VI – Obuka najviših menadžera (Leaders Development Program – LDP);
Cilj: znanja i veštine za najviše menadžere.
Savremeno obrazovanje, pored školovanja, podrazumeva i odgovarajuće druge oblike. Neki od njih su:
- razvoj na radnom mestu,
- plan zamenika,
- kratkotrajni seminari,
- plan rotiranja radnih mesta,
- kolektivno rukovođenje,
- obuka i odlučivanje,
- poslovne igre,
- igranje uloga i
- vežbanje osetljivosti i drugo.
Na radnom mestu menadžeri se dodatno školuju i usavršavaju. Međutim, da bi napredovanje bilo efikasno neophodno je da postoje i odgovarajući programi kojih će se pridržavati i sami kandidati i menadžeri višeg nivoa. Svakom menadžeru dodeljuje se zamenik koji, pored obavljanja zadataka na svom radnom mestu, ima obavezu da zna koje su dužnosti njegovog nadređenog. Ovaj način omogućava učenje u situaciji u kojoj će kandidat raditi ali i izvanredne mogućnosti da se pripremi za napredovanje. Međutim, napredovanje je uslovljeno slobodnim mestom, što nekad podrazumeva i dugo čekanje. Pored toga, menadžeri ljubomorno čuvaju svoj položaj i ne žele da zamenike informišu o poslovima i zadacima, odnosno da na njih prenesu svoje znanje.
Na kratkotrajnim seminarima menadžeri se uključuju u intenzivan školski program na određene teme. Ovi seminari imaju za cilj da kandidati dobiju odgovarajuća znanja prema utvrđenom programu.
Rotacija radnih mesta omogućava da se menadžeri ponašaju u skladu sa principima rukovođenja, odnosno da razmišljaju u skladu sa ovim principima, ne opredeljujući se prevashodno prema tehničkim aspektima pojedinih funkcionalnih područja. Time se, takođe, omogućava da se menadžeri opredele za područje kojim su želeli da rukovode.
Teoretska osnova kolektivnog rukovođenja sastoji se u tome da mlađi menadžeri, koji ne poseduju dovoljno iskustva, radeći na problemima rukovođenja steknu određeno obrazovanje. Ovaj način je dosta atraktivan za mlade menadžere jer im omogućava da rade na rešavanju značajnih problema.
Kod obuke u odlučivanju menadžeri prolaze kroz poznate faze kao, na primer, utvrđivanje problema, postavljanje hipoteza, prikupljanje podataka, istraživanje alternativa, izbor i primena odabrane alternative i praćnje rezultata. U novo vreme u obuci o odlučivanju koriste se i pristupi kao što su logičko razmišljanje, matematički modeli, savremena informaciono komunikaciona tehnologija i drugo.
„Poslovne igre“ predstavljaju simuliranje situacija u kojima treba da se donesu odluke. Grupe „igrača“ čine menadžeri, a cilj „igre“ je proučavanje situacija sa različitim događajima. Obuka igranjem uloga sastoji se u sledećem: na sastanku gde su menadžeri istog hijerarhijskog nivoa biraju njih nekoliko koji će da odigraju neku situaciju koja se često javlja ili koja izaziva određene probleme. Svi ostali prave beleške o uspešnosti igre, uz ocenjivanje kandidata. Vežbanje osetljivosti polazi od toga da obrazovanje menadžera treba da bude u skladu sa osetljivošću saradnika sa kojima će da radi.
Uspeh menadžera, prema tome, pored znanja i kvalifikacija, zavisi i od njegovih osećanja, stavova i potreba sa jedne strane, i osećanja, stavova i potreba svojih saradnika i menadžera sa druge strane.
Prethodni sistemi obrazovanja menadžera imaju za cilj: da kandidatima pruže određeni nivo znanja i da im razviju određena lična svojstva neophodna za rukovođenje velikim privrednim društvima.
To znači da su uporedo sa primenom metoda obuke, odnosno obrazovanja, razvijene metode koje kod slušalaca razvijaju praktične navike, a to su:
- metod analize konkretne poslovne situacije,
- metod racionalnog korišćenja prispelih informacija.
Pored ovih, postoje i druge metode poznate pod nazivom „laboratorijska obuka“, čije je težište stavljeno na razvijanje kvaliteta kao što su:
- umešnost rukovođenja,
- sposobnost ubeđivanja potčinjenih i obrazlaganja svojih stavova i predloga,
- sposobnost prilagođavanja sredini
Ove metode se ne koriste u svim školama za obrazovanje menadžera, već je njihovo korišćenje zavisno od konkretne situacije. Jedna od metoda koje se najviše koriste jeste metoda analiza konkretnih poslovnih situacija, čija je svrha da nauči menadžere:
- kako da analiziraju dobijenu informaciju,
- kako da uočavaju probleme iznesene u informacijama,
- kako da te probleme sintetizuju i rangiraju,
- kako da izaberu mere za rešavanje tih problema.
U obrazovanju menadžera, pored navedenih, koriste se i druge metode i tehnike, među koje spadaju:
- kreativne tehnike za dobijanje ideja i
- metoda QUEST (metoda brzog pretraživanja okoline).
Danas se puno pažnje poklanja kreativnim tehnikama za dobijanje ideja. Ove tehnike se mogu globalno podeliti u logičko-sistematske i intuitivno-kreativne tehnike.
U današnjim uslovima poslovanja pred menadžere se kao centralno postavlja pitanje upravljanja razvojem privrednog društva u veoma promenljivim uslovima okruženja. Budući da u poslovanju privrednog društva ima strateških odluka koje se moraju donositi bez obzira na rizik, iskazana je potreba za razvojem novih metoda. U tom smislu razrađena je i nova metoda nazvana QUEST, koja daje sistematsku prvu aproksimaciju trendova i događaja vezanih za okolinu. Drugim rečima, ona omogućava da se na osnovu brzog istraživanja budućnosti donose operativne odluke.
Menadžer postiže ciljeve preko svojih saradnika i zbog toga rad svakog menadžera zavisi od efikasnosti njegovog radnog tima. Ako rezultati tima nisu zadovoljavajući smatra se da ni menadžer nije zadovoljio. To znači da je učinak tima u celini kao i pojedinca pokazatelj sposobnosti menadžera. Zato je osnovni zadatak menadžera da izgradi i motiviše tim.
Najznačajniji elementi za unapređenje timskog rada:
- Mora da postoji minimum sukoba, ljubomore i ličnog isticanja.
- Neophodno je da menadžer permanentno analizira rad tima i iznalazi rešenja za njegovo poboljšanje.
- Menadžer mora da bude sposoban da upravlja različitim ličnostima, odnosno da koristi različite stilove vođenja u zavisnosti od konkretne situacije i ličnosti.
- Treba poštovati individualnost pojedinih članova, a posebno kada su oni kreatori, a najbolje rade autonomno.
- Treba omogućiti svakom članu tima da radi na poslovima gde će pružiti najbolje rezultate.
- Pri definisanju zajedničkog cilja svaki član tima mora da vidi kako se njegov zadatak uklapa u zajednički cilj.
- Menadžer treba da saradnicima daje važne i izazovne zadatke, koji će omogućiti povećanje odgovornosti, a time i produktivnosti.
- Kod donošenja značajnih odluka potrebno je da svi članovi učestvuju u procesu odlučivanja.
- Među članovima tima mora postojati kompletno i otvoreno komuniciranje i informisanje (obavešteni radnici imaju osećaj identifikacije sa timom, organizacijom i sl.).
- Greške treba kritikovati diskretno (u privatnom razgovoru), a nikad pred drugim članovima tima. Nasuprot tome, pohvale treba iznositi javno.
- Pojedincu koji je izgubio samopouzdanje u svoje sposobnosti treba pomoći uključivanjem u nove poslove.
Uspeh na bilo kom radnom mestu umnogome zavisi od zadovoljstva na poslu. Menadžerski tim mora imati u vidu osnovne faktore koji utiču na motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih.
Faktori koji utiču na zadovoljstvo zaposlenih na poslu, a koje mora da poznaje menadžerski tim, su:
- adekvatno priznanje za uloženi rad,
- mogućnost kontakta s ljudima,
- plata,
- šanse za razvoj,
- uslovi rada i radne okoline,
- odgovornost za obavljene i neobavljene poslove,
- rukovođenje (stil i način rukovođenja),
- vrsta posla koji obavlja zaposleni,
- poštovanje razlika u pojedinim poslovima koje obavljaju pojedinci i
Da bi menadžer unapredio rad tima treba da vodi računa o prethodnim faktorima. Budući da je zadatak menadžera da se postignu planirani rezultati kompanije, on mora da ima odgovarajući autoritet, odnosno da uživa poštovanje svojih saradnika. U tom smislu, interesantno je navesti sledeću izreku: „Daleko je lakše raditi za strogog, praktičnog i autokratskog menadžera koji zna šta želi i zna šta radi, nego za ljubaznog, osećajnog, humanog menadžera koji je zbunjen i nema jasne ciljeve“.
S ciljem poboljšanja rada tima na osnovu određenih istraživanja i iskustava iskristalisani su određeni zadaci, odnosno karakteristike menadžera, koje se često nazivaju i smernicama. Prema tome, menadžerski tim može očekivati bolje rezultate ukoliko primenjuje sledeće:
- da sasluša saradnike pre donošenja odluke,
- da redovno informiše članove tima,
- da je spreman da sasluša probleme saradnika i da im pomogne da ih reši,
- da odredi poslove saradnicima prema njihovim kvalifikacijama i sposobnostima,
- da stimuliše međusobno poštovanje i razumevanje među članovima tima,
- da služi kao primer u pozitivnim osobinama članovima tima,
- da postavlja ciljeve koje tim može ostvariti,
- da koordinira radom tima i zastupa njihove interese,
- da uključuje članove radnog tima u rešavanje ključnih problema i drugo.
- 5. STRATEŠKI MENADŽMENT KOMPANIJE
Strateški menadžment (upravljanje) u najširem smislu može se definisati kao svesno usmeravanje poslovnog sistema u skladu sa njegovim relevantnim okruženjem. To znači da je osnovni smisao strateškog menadžmenta obezbeđenje uspešnog funkcionisanja svakog, pa i saobraćajnog preduzeća, u promenljivim uslovima poslovanja. Naime, dinamičnost promena u okruženju prouzrokuje potrebu za adekvatnim prilagođavanjem privrednog društva, što implicitno ukazuje da je dugoročno sagledavanje promena veoma neophodno. Zato se potreba za strateškim menadžmentom postavlja kao imperativ, imajući u vidu potrebu da se saobraćajna privredna društva uspešno prilagođavaju promenama u složenom dinamičkom okruženju, odnosno da se saobraćajni sistem u celini efikasno inkorporira u evropski i svetski saobraćajni sistem. S druge strane, izbor strategije razvoja predstavlja jedno od najznačajnijih i najsloženijih pitanja u poslovanju svakog privrednog društva, pa i saobraćajnog.
Za projektovanje strategije razvoja potrebno je ne samo dobro poznavanje relevantnog okruženja, već poznavanje realnih mogućnosti konkretnog privrednog društva.
Privredno društvo postoji radi obavljanja privredne ili društvene delatnosti. To znači da sva privredna društva u saobraćaju imaju svrhu da zadovolje potrebe privrede i društva u prevozu putnika i robe ili prenosu informacija. Ova svrha nema vremensko ograničenje. Da bi se svrha ostvarila treba realizovati određene ciljeve.
Ciljevi su stanja ili situacije u koje želi da dođe određeno privredno društvo na osnovu preduzetnih planskih akcija. Njima se precizira svrha privrednog društva, odnosno preciznije se definiše njegova delatnost. Oni direktno ili indirektno utiču na poslovanje privrednog društva. Neadekvatno postavljeni ciljevi privrednog društva mogu imati dalekosežne negativne posledice. Zbog toga je izuzetno značajno da budu adekvatno definisani i realizovani. Nije poželjno često menjanje i modifikovanje poslovnih ciljeva privrednog društva, osim u slučajevima kada se menjaju osnovne pretpostavke na bazi kojih su doneseni. Definisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak privrednog društva, a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera.
U privrednim društvima kao poslovni ciljevi uglavnom se navode:
- maksimiziranje profita,
- vođstvo u tržišnom učešću,
- vođstvo u kvalitetu usluga,
- rast i
Profit, kao razlika ukupnog prihoda i ukupnih troškova u kraćem roku, odnosno kao prinos na investicije u dužem roku, predstavlja kompleksni ekonomski pokazatelj rezultata poslovanja privrednog društva u tržišnoj privredi.
Za učešće na tržištu, rast i razvoj pre bi se moglo reći da su načini kako da se ostvari profit kao glavni cilj, nego da su posebni ciljevi. Učešće na transportnom tržištu je značajan faktor poslovanja za sva saobraćajna privredna društva, a istovremeno i osnovna pretpostavka za njihov rast i razvoj.
Rast je povećanje u veličini ili broju, na primer: profita, prihoda, aktiva, kapaciteta, broja zaposlenih i slično. Razvoj ima za posledicu povećanje kompetentnosti privrednog društva u obavljanju svoje poslovne aktivnosti, što je pretpostavka da se ostvari strateška pozicija sa trajnijom konkurentskom prednošću. Razvoj se ostvaruje promenom tržišne orijentacije, uslužnog programa, tehnologije, finansijske, kadrovske i organizacione strukture preduzeća. Zapravo, kao glavni ciljevi preduzeća mogu se navesti sledeći ciljevi :
- opstanak na tržištu,
- pružiti kvalitetnu uslugu,
- razvijati se,
- biti veliki,
- biti efikasan,
- ostvariti profit,
- biti solventan,
- biti profitabilan.
Opstanak. Minimalni zahtev za privredno društvo je opstanak. To važi za privredna društva kao celinu, ali i za njegove delove i zaposlene.
Pružiti kvalitetnu uslugu. Ovaj cilj je vezan za profitne i neprofitne organizacije. Kod profitnih organizacija, kao što su saobraćajna privredna društva, koja posluju na principima tržišnog poslovanja pružanja usluga u prevozu putnika ili robe, odnosno prenosu informacija, jedan od glavnih ciljeva je pružiti kvalitetnu uslugu. Za neprofitne organizacije, koje ne moraju da brinu o profitabilnosti, jer je razlog njihovog postojanja socijalne prirode, pružanje usluga je glavni cilj.
Rast. Težnja svakog privrednog društva je da postane veće. Međutim, rast sam po sebi ne predstavlja jasno definisan cilj ako u samom privrednom društvu nije precizno definisano šta treba da ostvari rast. Stvaran rast omogućava povećanje profita, koji ima jak psihološki efekat, jer zaposlenima daje dodatni elan i doprinosi razvoju privrednog društva.
Biti veliki. Ovaj cilj upućuje na rast kojim se obezbeđuje veličina privrednog društva.
Biti efikasan. Nijedno privredno društvo niti bilo koji njegov deo nisu efikasni 100% i uvek ima prostora za unapređenje. Dobro postavljen cilj zahteva kombinovanje želje za efikasnošću i želje da se stvari ispravno rade. Nepotrebna je efikasnost za rezultate koje niko ne želi. S tim u vezi Peter Drucker kaže: „Ljudi koji provode značajno vreme i ulažu napor radeći efikasnije ono što ne treba raditi uopšte, skraćuju svoj život“.
Ostvariti profit. Profit je dobro postaviti kao cilj. On spada u finansijske ciljeve, koji se mogu kvantifikovati i tako upoređivati postavljene ciljeve sa ostvarenim rezultatima. Postavlja se pitanje da li postaviti cilj kao maksimizirati profit, što je veoma uopšteno i nedefinisano, ili kao ostvarivanje tačno definisanog profita. Treba napomenuti da se kod definisanja profita kao cilja javlja problem u uslovima inflacije, pri upoređivanju ostvarenih rezultata sa planiranim, zbog inflacije koja obezvređuje novac.
Biti solventan. Svako privredno društvo u drumskom prevozu mora strogo voditi računa o izmirivanju svojih obaveza. Privredno društvo koje redovno izmiruje sve svoje obaveze prestavlja solventno društvo i obratno. Solventnost se u tržišnim ekonomijama više ceni od ostvarivanja samog profita. Solventnost daje sliku i reputaciju privrednog društva prema okolini, što je važan faktor ka dobijanju novih klijenata, odnosno novih poslova.
Biti profitabilan. Profitabilnost predstavlja odnos između uloženog i ostvarenog. Ona je odraz uspešnog korišćenja osnovnih resursa u poslovanju: novac, ljudi i dr. Mnogi autori smatraju da se kao dugoročni cilj može uzeti novoostvareni profit na angažovani kapital.
Kao osnovne karakteristike ciljeva, pored toga da ne smeju da budu suviše uopšteni, može se navesti da treba da:
- odražavaju svrhu postojanja privrednog društva,
- stimulišu, a ne ograničavaju alternativna rešenja njihovog ostvarivanja,
- budu realni i ostvarivi i
- motivišu izvršenje akcija za njihovo ostvarivanje.
Vrlo je značajno da ciljevi budu kvantifikovani kako bi se obezbedila njihova merljivost.
Autoritet se može definisati kao pravo na komandovanje i posedovanje određenih moći da se obezbedi poslušnost potčinjenih. Takođe, usko je povezan sa odgovornošću, što znači da veći autoritet povlači i veću odgovornost i obratno. Autoritet dakle, predstavlja prava, a odgovornost obavezu. Stepen odgovornosti mora se precizno definisati. Za odgovornost su vezane sankcije.
Razlikuju se dve vrste autoriteta:
- autoritet pozicije – mesta u hijerarhijskoj strukturi organizacije privrednih društava i
- lični autoritet, koji zavisi od konkretne ličnosti.
Zbog složenosti poslovanja, glavni menadžer (direktor) mora da deli autoritet sa ostalim menadžerima da bi se obezbedilo njegovo efikasno poslovanje. S druge strane, delegiranje autoriteta obezbeđuje više vremena menadžerima na višem nivou da se posvete najznačajnijim problemima preduzeća. U tom smislu menadžer delegira (daje) ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. Delegiranjem se obezbeđuje ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti za ostvarenje ciljeva privrednog društva.
Sam proces delegiranja sastoji se iz sledećih faza:
- dodela posla zaposlenima (saradnicima),
- davanje ovlašćenja za korišćenje resursa i
- stvaranje obaveza (odgovornosti) za rad.
Samom podelom rada i opisom radnog mesta praktično je izvršena podela posla, izuzev novih poslova, budući da svaki radnik treba da obavi neki posao koji je deo ukupnog posla, odnosno delatnosti privrednog društva. Prilikom dodele posla menadžeri moraju imati u vidu da svaki radnik mora da zna šta se od njega očekuje, da nema preklapanja i praznina u dužnostima.
Davanje autoriteta predstavlja drugu fazu u delegiranju. Pri tome se pod autoritetom podrazumeva pravo da se odlučuje o alociranju korišćenja resursa. Da bi se posao završio, mora biti delegiran autoritet, odnosno menadžer mora da ima određenu vlast. Na primer, ako se radi o proizvodnji transportne usluge, menadžer mora da ima ovlašćenja da planira prevoz putnika i robe, odnosno prenos informacija, da angažuje ljude i sredstva, pribavlja materijale i obavlja menadžerske zadatke. Odgovornost je treći korak ili faza delegiranja. Naime, kada se posao i autoritet daju podređenom, onaj ko ih delegira stvara obavezu kod podređenog da izvrši određeni zadatak. Ta obaveza se naziva odgovornošću. Kod delegiranja mogu da se jave brojni problemi, koji se uglavnom odnose na nadređenog ili podređenog.
Sa aspekta nadređenog problemi kod delegiranja su najčešće:
- smatra da je bolje da sam obavi posao,
- nema poverenja da će drugi dobro obaviti posao i
- izgubiće važnost ako prepusti da drugi urade posao.
Menadžeri sa ovakvom filozofijom uvek su prezaposleni. Naprotiv, delegiranje omogućava menadžeru da se ne bavi detaljima, već da koordiniše sa nadređenim i ostalim menadžerima. S druge strane, delegiranjem se daje šansa saradnicima da radeći uče i razvijaju se u menadžere.
Sa aspekta saradnika (podređenih) kao problemi u delegiranju obično se javljaju sledeći:
- strah od odgovornosti,
- strah da će uspeh za obavljen posao biti pripisan šefu a ne njemu,
- nije siguran šta treba da uradi jer mu niko ništa ne govori.
Efikasno delegiranje obuhvata nekoliko koncepata:
- nivo delegiranja (koliko posla i autoriteta treba delegirati) zavisi od raspoloživosti informacija, resursa i stručnosti kod podređenog; to znači da posao i autoritet treba da budu delegirani najnižim organizacionim nivoom srazmerno njihovoj sposobnosti za obavljanje istog;
- paritet autoriteta i odgovornosti podrazumeva da je menadžer samo onoliko odgovoran koliko ima autoriteta (ovlašćenja), ni više ni manje; prema tome, menadžer ne može biti odgovoran ako nema odgovarajući autoritet da koristi resurse;
- definisanje autoriteta i komunikacija za efikasno delegiranje – neophodno je jasno i precizno definisanje autoriteta i odgovornosti za sve odluke i posao po mogućnosti u pismenoj formi i da svi u privrednom društvu budu obavešteni o tome;
- menadžment prema izuzetku – prema ovom konceptu menadžer se uključuje u rešavanje problema samo onda ako potčinjeni kome je delegiran autoritet ne može da ga reši; sve ostale probleme rešavaju potčinjeni što omogućava menadžeru da svoju pažnju usmeri na dugoročno planiranje, poslovanje preduzeća, razvoj saradnika;
- apsolutni autoritet – iako nadređeni deli autoritet i odgovornost za posao podređenima, on je odgovoran za njihov rad i može delegirani autoritet da povuče kad god bude smatrao da to treba da uradi.
Da bi se problemi delegiranja eliminisali ili sveli na minimum neophodno je u preduzeću preduzeti sledeće aktivnosti:
- da se shvati potreba delegiranja autoriteta, jer nijedno preduzeće ne može efikasno da posluje i razvija se bez delegiranja;
- osloboditi menadžere straha da im delegiranje oduzima važnost; poznato je da mnogi menadžeri ne koriste godišnji odmor jer misle da privredno društvo ne može da radi bez njih;
- uspostaviti pozitivnu klimu za saradnike (podređene) da prihvate delegiranje koristeći konstruktivnu kritiku ako nešto nije u redu;
- saradnicima dati jasne instrukcije i precizno određen autoritet, jer bez jasnih smernica ljudi neće znati šta treba da rade i neće uspešno obaviti posao.
- 8. ZNAČAJ MOTIVISANJA ZAPOSLENIH
Danas se često koristi reč resurs koja, pored ostalog, obuhvata i kadar, odnosno ljudske resurse, koji su „krvotok“ svake organizacije. Kadar je ne samo najvažniji, nego i najraznovrsniji i veoma dinamičan resurs, kojim privredno društvo raspolaže. Zbog toga se upravljanju ljudskim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja. Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija. Koristeći se terminima menadžmenta, „motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije, istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe“, odnosno „motivacija zaposlenih je proces iniciranja, usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja“. Prema tome, motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način koji će obezbediti realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba.
Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima privrednih društva neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima privrednog društva i potrebama pojedinaca. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. Drugim rečima, motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima privrednog društva i pri tome ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve.
Faktori koji utiču na motivisanje i koji determinišu zadovoljstvo zaposlenih na radnom mestu su sledeći:
- uspeh u radu,
- priznanje,
- sadržaj posla,
- odgovornost,
- napredovanje,
- kreativnost,
- plata (zarada),
- odnosi prema pretpostavljenima,
- odnosi prema jednako rangiranima,
- odnosi prema niže rangiranima,
- status,
- rukovođenje,
- poslovna i kadrovska politika,
- uslovi rada,
- bezbednost na radnom mestu i
- odnos posao–privatni život.
Pored navedenih faktora, postoje i drugi motivacioni faktori, od kojih detaljniju analizu zaslužuju sledeći:
- definisanje ciljeva,
- rad u radnim grupama,
- stilovi vođenja poslova,
- podsticanje kreativnosti (stvaranje preduzetničke klime) i
- kadrovska politika.
Potrebno je istaći da su, na primer, brojna istraživanja pokazala da je rad u radnoj grupi veoma važan za motivaciju. Normalno da grupa može biti sastavljena od dva ili tri člana, a može biti i cela služba u preduzeću. Atmosfera u radnoj grupi znatno utiče i na pojedine članove i na grupu u celini. Znači, ona je pozitivna, ako su odnosi u grupi prijateljski, entuzijastički, uz međusobno pomaganje, srdačni, zadovoljavajući, interesantni, produktivni, kooperativni, ili negativna ako je atmosfera neprijateljska, hladna, neproduktivna, neprijatna i dosadna. Ostali faktori (definisanje ciljeva, kadrovska politika, stil vođenja poslova i stvaranje preduzetničke klime) takođe su veoma dokazivi faktori, koje menadžment privrednog društva mora imati u vidu u primeni motivacionih faktora.
Poslovna komunikacija je aktivnost koja je značajna za sve funkcije menadžmenta tj. za planiranje, organizovanje, kadrovsku politiku, vođenje i kontrolu. Komunikacija se može definisati kao proces u kome se informacija i razumevanje prenose od jedne osobe drugoj, odnosno komuniciranje je proces svrsishodnog i razumljivog prenosa ideja, misli i osećanja. Takođe, komuniciranje se može definisati kao proces informisanja ljudi o ciljevima privrednog društva, dobijanje povratnih informacija i prilagođavanje.
To znači da je komunikacija sredstvo kojim informišemo, ubeđujemo, motivišemo i vodimo pojedince prema zajedničkom cilju.
Veći deo svog aktivnog vremena zaposleni, a posebno menadžeri, provode u komuniciranju. Zbog toga je ona izuzetno značajna za motivisanje zaposlenih, a s druge strane ona menadžerima obezbeđuje relevantne informacije za donošenje optimalnih odluka i njihovu realizaciju. Prema tome, efikasna komunikacija je vitalni deo kvalitetnog menadžmenta. Bez nje je dobar menažment praktično nemoguć.
Sa stanovišta menadžmenta komuniciranje se može posmatrati sa sledećih aspekata:
- formalna komunikaciona mreža,
- modeli komuniciranja i
- interakcije sa saradnicima.
Organizacionom šemom privrednog društva definisane su i formalne komunikacione veze između menadžera, kao i njih sa saradnicima. Savremeno poslovanje privrednog društva zahteva i korišćenje neformalnih komunikacionih veza.
Sredstva za komunikaciju sa aspekta potreba menadžera su vrlo razvijena. Tu spadaju interna televizija, bežična telefonija, radiofonija, tzv. „pager“, sistem mreža terminala i drugo.
Imajući u vidu veliki broj informacija i potreba za komuniciranjem, neophodna je odgovarajuća selekcija s ciljem postizanja višeg kvaliteta informisanosti menadžera u istim organizaciono-tehničkim uslovima.
U organizaciji razlikujemo sledeće vrste komunikacije:
- komunikacija nadole,
- komunikacija nagore,
- horizontalna komunikacija i
- neformalna komunikacija.
Komunikacija nadole podrazumeva tok informacije od vrha organizacione piramide (vrhovnog menadžera) po hijerarhiji do radnika. Komunikacija od vrha prema dnu obično se deli u sledeće kategorije:
- direktive i uputstva šta treba raditi, kako treba raditi i kada;
- informacije čija je svrha da poboljšaju razumevanje zadataka pojedinaca ili organizacionih delova, u odnosu na ostale zadatke privrednog društva;
- informacije o politici privrednog društva, procedurama, običajima i pravilima;
- povratna informacija podređenima o njihovom radu;
- informacija o ciljevima privrednog društva kojom se podiže svest podređenih o ciljevima privrednog društva i pojačava njihova privrženost prema ciljevima i karakteru privrednog društva.
Da bi komunikacija nadole bila efikasna neophodno je da osoba kojoj se informacija upućuje razume poruku, da veruje da je ona u interesu ciljeva privrednog društva ali i u njenom interesu, te da može da ispuni aktivnosti sadržane u poruci.
Chester Barnard, poznati menadžer „Bell telephone“ utvrdio je sledeće principe komunikacije:
- potrebno je da svi bez izuzetka znaju kanale za komunikaciju;
- svako mora podnositi izveštaj nekome (komunikacija nagore) i svako mora biti nadređen nekome (komunikacija nadole);
- linije komunikacije moraju biti što kraće i što direktnije;
- obično treba koristiti uspostavljeni kanal za komunikacije;
- pojedinci koji se nalaze na položajima preko kojih prolazi komunikacija moraju biti kompetentni;
- linije komunikacija ne treba prekidati;
- treba potvrditi autentičnost svakog čina komunikacije.
Komunikacija nagore predstavlja povratnu spregu značajnu u komuniciranju u kojoj zaposleni šalju povratne informacije kao što su:
- informacije o pojedincima, njihovom radu i problemima;
- informacije o ostalim članovima grupe i njihovim problemima;
- procene i projekcije šta i kako treba raditi.
Horizontalna komunikacija predstavlja međusobnu komunikaciju srednjeg menadžmenta, odnosno operativnog menadžmenta. Naime, ranije smo istakli da je zadatak srednjeg menadžmenta da konkretizuje ciljeve preduzeća definisane na nivou vrhunskog menadžmenta. U tom smislu neophodna je komunikacija menadžera pružanja transportne usluge sa menadžerima ostalih funkcija, kao npr. nabavke, finansije… Isto važi i za operativni menadžment, čiji je zadatak realizacija utvrđenih ciljeva privrednog društva.
Pored formalnih komunikacija, koje su predviđene organizacionom šemom, postoje i neformalne komunikacije, koje se često nazivaju nezvanični sistem, tračevi, glasine… Zadatak menadžera je da ove komunikacije usmeri u pozitivnom smislu, odnosno da se pojača formalni sistem komunikacija.
U komuniciranju razlikujemo uglavnom tri vrste informacija:
- funkcionalne informacije,
- koordinacione informacije,
- informacije statusa.
Funkcionalne informacije obuhvataju radne i političke procedure, ciljeve, direktive, delegiranje zadataka i drugih podataka neophodnih za efikasno funkcionisanje organizacije preduzeća. Treba napomenuti da se ovi podaci kreću kako gore tako i dole kroz razne organizacione nivoe, bez obzira na to da li se radi o centralizovanoj ili decentralizovanoj organizacionoj strukturi privrednog društva.
Koordinacione informacije se dostavljaju odgovarajućim jedinicama, na primer informacije između proizvodne i prodajne funkcije. Tok ovih informacija uglavnom je horizontalan, a one se obično razmenjuju na sastancima, memorandumima, internim telefonskim razgovorima.
Statusne informacije se odnose na stavove, status i uvažavanje radnika, priznanja, imidž privrednog društva i drugo.
U komuniciranju se javljaju problemi različite prirode. Među moguće probleme navode se sledeći:
- pošiljalac ne smisli ideju do kraja,
- preterana rečitost, tj. pošiljalac putem dugačkih objašnjenja pokušava da objasni i njemu samom nejasnu misao,
- ako se pošiljalac opredeli za pogrešan medij,
- prepreke u sporazumevanju kao što su: buka, prekid, nedovoljna čujnost ili vidljivost,
- nekompetentnost menadžera (bez sposobnosti i iskustva),
- nepostojanje odgovarajuće klime.
Problemi u komuniciranju zavise od brojnih faktora, u prvom redu od:
- veličine privrednog društva, odnosno broja nivoa komuniciranja,
- sistema kontrole u preduzeću,
- ranga u lancu komandovanja,
- promene koje nastaju kod novog rukovodstva.
Da bi se prevazišli određeni problemi, a time komunikacija učinila efikasnim, neophodno je:
- organizovati seminare iz komunikacija,
- definisati standarde za određene pojmove, da bi ih svi na isti način tumačili,
- koristiti odgovarajuće metode za rešavanje uskih grla u komunikaciji.
Veoma uspešan način za prevazilaženje problema u komunikaciji su otvoreni i česti razgovori menadžera i radnika. Da bi ovi razgovori bili efikasni potrebni su programi obuke i seminari za metode slušanja i za veštinu sporazumevanja.
Za uspešnu komunikaciju potrebne su razumljive (jasne) informacije koje obezbeđuju da ne dođe do različitih tumačenja podataka sadržanih u njima. U tom smislu, neophodno je koristiti jezički stil bez dvosmislenih i nedovoljno jasnih termina i pojmova, odnosno koristiti standardne termine, kao na primer engleski u vazdušnom saobraćaju.
Za poboljšanje komunikacija kao metod koristi se kvalitativni krug i krug zadovoljstva. Cilj kvalitativnog kruga je da zainteresuje radnike za svoj posao, a sa druge strane da smanji broj prepreka, odnosno faktora koji utiču da radnici ne budu uključeni u svoj posao. Sličan ovoj metodi jeste krug zadovoljstva na poslu, koji se umesto proizvoda usluge bavi zadovoljstvom radnika na poslu. Ove metode će sigurno doprineti poboljšanju komuniciranja, ali se njihove prednosti moraju ocenjivati za konkretne slučajeve.
Da bi saradnici sledili menadžera on treba da ispuni tri uslova:
- da radnici znaju šta čine;
- da imaju poverenje u menadžera
- da imaju nekog udela u zbivanjima.
Na kraju treba istaći da je za svaki nivo organizacije potreban odgovarajući stil komunikacije. Na jednom nivou moguće je razgovarati apstraktno, a na drugom vrlo konkretno. Generalno gledano, menadžeri treba da prihvate otvoren, pošten i blagovremen stil komunikacija.
Odlučivanje je sastavni deo posla svakog menadžera, koje znatno utiče na efikasnost poslovanja privrednog društva. U savremenim uslovima poslovanja, obavljanje privrednih delatnosti u privrednom društvu je sve složenije s obzirom na prisustvo mnogobrojnih uticajnih faktora. Broj i intenzitet spoljašnjih i unutrašnjih faktora je vrlo promenljiv. Zbog toga je potrebno kontinuirano praćenje poslovnih zbivanja u privrednom društvu i uslova privređivanja u okruženju, da bi se mogle donositi kvalitetne odluke. Iz navedenih razloga očigledno se ne može improvizovano ostvariti proces donošenja odluka, već to treba obavljati organizovano.
Proces donošenja odluka obično se naziva i „rešavanje problema“. Postoje različiti pristupi klasifikaciji faze donošenja odluka, odnosno rešavanja problema. Uglavnom su sledeće:
- identifikacija i selekcija problema,
- formulisanje problema i dijagnoza uzroka,
- razrada alternativnih rešenja problema,
- evaluacija alternativnih rešenja,
- donošenje odluka (odlučivanje),
- implementacija (sprovođenje) odluka.
- 10.1. Identifikacija i selekcija problema
Kada se dobije neka informacija treba utvrditi da li se zaista radi o problemu koji predstavlja određene teškoće koje ometaju normalni tok poslovnog procesa. Ako se utvrdi da problem postoji, u sledećoj fazi se utvrđuje da li je to problem menadžera koji je dobio informaciju ili ne, odnosno da li on treba da rešava taj problem ili ne. Često se dešava da menadžer rešava probleme koji nisu u njegovoj nadležnosti. Jedan od brojnih uzroka je kada podređeni prenosi rešavanje problema na svog šefa ili obratno.
Prebacivanje odgovornosti je uobičajena pojava u velikim preduzećima. Dobar menadžer zna kako da podstakne svoje saradnike da sami rešavaju probleme. Loš menadžer dozvoljava da ga stalno pozivaju i konsultuju u vezi sa rešavanjem problema saradnika. On gubi vreme rešavajući problem koji su drugi sposobni da reše. Kada su identifikovani problemi neophodno ih je uraditi selekciju problema. Osnovni kriterijumi za izbor prioriteta – selekciju su ciljevi privrednog društva.
Kada su identifikovani problemi i urađena selekcija prioriteta neophodno je formulisati probleme i utvrditi uzroke njihovog nastanka. Formulacija problema zaslužuje posebnu pažnju. Obično se kaže „dobro formulisan problem predstavlja pola rešenja“. Zbog toga je potrebno što konkretnije definisati problem.
Formulaciju problema treba shvatiti kao interaktivni proces. Nakon prve formulacije pristupa se prikupljanju detaljnih informacija koje mogu, a ne moraju prouzrokovati preformulaciju problema. Za većinu problema nije jednostavno utvrditi uzrok nastanka. S druge strane, pogrešna dijagnoza uzroka dovodi do pogrešne odluke, koja može imati dalekosežne posledice na poslovanje privrednog društva. Iz tih razloga je od izuzetnog značaja ustanoviti osnovne uzroke problema.
Opšte je prihvaćeno gledište da radi rešavanja problema, nakon što se prikupe odgovarajuće informacije i utvrdi šta treba raditi, nastupa inkubacija koja podrazumeva kreativnost. U ovoj fazi menadžer treba da nađe rešenje, odnosno alternativna rešenja.
Mogući su različiti pristupi u rešavanju problema u zavisnosti od težine problema, raspoloživih informacija, kreativne sposobnosti menadžera, ciljeva privrednog društva, raspoloživog vremena…
Za rešavanje poslovnih problema najviše se koriste:
- kvantitativne metode,
- kvalitativne metode i
- heruistički pristup kombinacija kvantitativnih i kvalitativnih metoda.
Primena kvantitativnih metoda (operaciona istraživanja, metode inženjerske ekonomije, ekonometrijske metode i sl.) imaju velike prednosti nad kvalitativnim metodom (logička analiza i rasuđivanje, induktivno-deduktivno razmišljanje i sl.). Međutim, u rešavanju poslovnih problema nije uvek moguće koristiti kvantitativne metode već se koristi kombinacija kvantitativnih i kvalitativnih metoda.
Primena kvantitativnih metoda u rešavanju poslovnih problema podrazumeva sledeće potfaze:
- definisanje kriterijuma i ograničenja,
- projektovanje matematičkog modela,
- formiranje ansambla potrebnih informacija sa ocenom kvaliteta,
- faza rešavanja.
Rešavanje problema pomoću kvalitativnih metoda obuhvata:
- definisanje kriterijuma i ograničenja,
- razradu hipoteze,
- diskusiju mogućih rešenja sa sintezom.
Heruistički pristup rešavanja poslovnih problema zasniva se na smanjenju istraživačkih aktivnosti i podloga u iznalaženju rešenja pomoću iskustva. Sam proces rešavanja problema sličan je kao kod kvantitativnih i kvalitativnih metoda sa mogućnošću objedinjavanja ili izostavljanja nekih potfaza.
Naime, kod heruističkog pristupa se polazi od toga da bi kod rešavanja nekih problema dugo donošenje odluka imalo veće posledice od smanjenog kvaliteta odluke. Naravno, ovo važi samo za pojedinačne slučajeve a ne generalno.
U ovoj fazi radi se selekcija rešenja sistemom eliminacije onih rešenja koja očigledno ne zadovoljavaju.
Za odabrana rešenja neophodno je na adekvatan način prikazati dobijene rezultate i da njihova uporedna ocena bude što objektivnija. Pri tome, takođe je značajno da se u komentaru obrazloženja rešenja na adekvatan način da i ekonomski aspekt, budući da u sledećoj fazi predstoji definitivan izbor rešenja.
Odlučivanje se sastoji od izbora najbolje alternative rešenja u datim uslovima. Za donošenje odluke o izboru najboljeg rešenja veoma uspešno se mogu koristiti metode ekonomskog vrednovanja i metode višekriterijumskog odlučivanja.
Treba napomenuti da rešenje donose stručnjaci, a odluku donose samo ovlašćena lica – menadžeri, što znači da za svaku odluku treba imati odgovarajuće ovlašćenje.
U ovoj fazi može se pojaviti slučaj da nema rešenja, odnosno odluke za formulisani problem. Nekada je bolje bez rešenja nego pogrešno rešenje.
Prema Chesteru Bernardu, pri donošenju odluka treba izbegavati četiri situacije:
- ne odlučivati o pitanjima koja nisu važna,
- ne donositi odluke prerano,
- ne donositi beskorisnu odluku i
- ne donositi odluku koju je trebalo da donese neko drugi.
Sadržaj donete odluke mora biti precizan i jasan u pogledu predmeta, termina izvršavanja, fizičkih vrednosti i vrednosnih pokazatelja, izvršilaca, načina izvršenja, odgovornosti za izvršenje, kontrole izvršenja i slično.
Odluke koje donosi menadžer sprovodi sam ili drugima nalaže da to urade. Treba napomenuti da odluke često podrazumevaju promene koje treba pažljivo sprovoditi. Isto tako nije dobro prekasno ili u poslednji čas implementirati neke odluke.
Svaka odluka gubi smisao ako se dosledno ne sprovede. Zbog toga je neophodno permanentno praćenje sprovođenja odluka. Na osnovu rezultata realizacije odluke može se oceniti i valjanost rešenja.
Karakteristika organizacije je da teži postizanju određenih ciljeva. Odlučnost i orijentisanost ciljevima su ključne reči za svaku dobro vođenu organizaciju. Uspeh svake organizacije se često meri kroz:
- efektivnost, da li organizacija ostvaruje postavljene ciljeve i
- efikasnost, način na koji je organizacija postigla ciljeve ili relacija između ostvarenih ciljeva i metoda koji su primenjeni za njihovo ostvarivanje.
U pogledu vođenja kompanije, to je često zadatak menadžmenta. Menadžer je neko ko stimuliše i upravlja akcijama drugih u kompaniji. U suštini, on je konstantno uključen u donošenje odluka:
- Šta mora da bude urađeno?
- Kako to mora da bude urađeno?
- Ko mora to da uradi?
Uspešno poslovanje firme zavisi od velikog broja faktora, kao što su na primer:
- preduzetnička fleksibilnost ;
- poznavanje tržišta i marketinške sposobnosti ;
- adekvatno osoblje; prava osoba na pravom mestu ;
- motivisanje osoblja ;
- olakšice vezane za budžet, računovodstvo i informatiku ;
- adekvatno planiranje know-how ;
Samo ukoliko postoji adekvatna koordinacija između svih ovih faktora firma može prikladno funkcionisati. Takva koordinacija je jedan od glavnih zadataka menadžmenta.
Uobičajeno je prikazati formalnu liniju ovlašćenja unutar kompanije kroz organizacijsku šemu. Iz takve strukture može se utvrditi ko je kome šef, koji sektor i koji radnici su pod nadležnošću koga.
Takođe su prikazane različite funkcije i aktivnosti koje padaju pod različite sektore i podsektore od kojih je sačinjena kompanija. Pored toga, u takvoj organizacionoj šemi mogu se prikazati hijerarhija i komunikacioni tokovi.
Organizaciona struktura pokazuje:
- definisanje zadataka,
- podelu zadataka, ovlašćenja i odgovornosti,
- rangiranje ovlašćenja i odgovornosti i
- komunikacijske kanale.
Organizaciona struktura uspostavlja okvir za koordinisanu akciju. Organizacijska struktura sama po sebi nije dovoljna.
Ona mora biti dopunjena procedurama koje detaljišu:
- opis zadataka/opis posla (šta uraditi),
- procedure zadatka/posla (kako to uraditi) i
- komunikacijske procedure.
Organizacijska struktura i opis zadataka i procedura su statički delovi organizacije, dok je komunikacija dinamični deo. U stabilnim predvidivim situacijama, opis poslova i procedura su jasno definisani i komunikacija se može odvijati na minimumu. Ako je potrebno imati dosta komunikacije između osoba u organizaciji poslovi i/ili procedure i/ili odgovornosti nisu prikladno definisane u takvoj situaciji.
U nepredvidivim situacijama, kao što je drumski transport, konkretni zadaci iskrsnu u svakodnevnom poslovanju. Opis posla i procedura su još uvek važni, međutim precizna akcija koja će se preduzeti zavisi o operacionoj situaciji. Teško breme koordinacije tada leži na komunikaciji s ciljem brzog odgovora na situaciju u istom momentu i u toku dalje koordinacije.
Neka od osnovnih pravila za organizacionu strukturu:
- organizaciona struktura mora biti kompletna – za svaku aktivnost mora postojati neko ko je odgovoran za nju i da se ta aktivnost nalazi u području njegove nadležnosti;
- organizaciona struktura mora biti logična – poslovi kombinirani za grupu, podsektor ili sektor moraju posedovati logičku povezanost tako da odgovorne osobe mogu kontrolisati područja za koja su odgovorna;
- ravnoteža između ovlašćenja i odgovornosti je imperativ – osoba ne može biti odgovorna za aktivnosti van njene nadležnosti;
- organizaciona struktura mora maksimalno koristiti sve kvalitete koje poseduje osoblje firme.
Neke od regularnih organizacionih struktura su:
- linijska organizacija (hijerarhija),
- linijska – osoblje/menadžment organizacija,
- funkcionalna organizacija i
- operativna organizacija.
U suštini, ove organizacione strukture su samo dijagrami ili sistemi organizacije, dijagrami formalnih odnosa snaga.
Dijagram organizacije mora biti dopunjen opisom funkcija i poslova s ciljem stvaranja organizacione strukture. Linijska organizacija je osnovna forma svakog organizacionog dijagrama (slika 2).
Primer linijske organizacije:
Slika 2. Nivoi u organizaciji, koordinacija pomoću instrukcija odozgo i izveštaja odozdo
Linijska organizacija je nazvana po vertikalnom redosledu linija, lanaca linijskih relacija između najviše rangiranog (direktor), srednjeg, niže rangiranog (šefovi) i radnog osoblja. Redosled linija stvara (vertikalan) hijerarhijski odnos između menadžmenta i proizvodnje. Linijski sistem utvrđuje strukturu naredbi (jedinstvenost naredbi) i takođe pokazuje, u suprotnom pravcu, izveštavanje i strukturu odgovornosti.
U dijagramu linijske organizacije prikazane su dodatne funkcije na istim hijerarhijskim stepenima (horizontalna veza).
Linijska organizacija ima prednosti i nedostatke.
Prednosti linijske organizacije su:
- jednostavnost i transparentnost,
- jasan odnos snaga,
- jedinstvenost komandi (naredbi) i
- jasne odgovornosti.
Nedostaci linijske organizacije su:
- strma/kruta struktura, veliki broj srednjih/posrednih nivoa osoblja,
- duga linija komunikacije,
- preopterećenje ordinatama (mnogo različitih zadataka),
- preopterećenje visokog menadžmenta zbog izveštavanja prema gore i
- nedostatak stručnosti.
Slika 3. Linijske i pomoćne funkcije
U cilju proizvodnje i prodaje transportnih usluga, može se zamisliti struktura koja zahteva različite nivoe u organizaciji sa linijom komande od vrha prema dnu. Opterećenje planiranjem, koordinacijom i supervizijom, međutim, ubrzo postaje preteško za jednu osobu na najvišoj nivou i ako firma povećava svoju veličinu saglasno tome dodaju se„drugi u naređivanju” i srednji nivoi osoblja u organizaciji. Povećanje broja osoba odgovornih za isti nivo nije rešenje ovog problema, jer je ono tada u konfliktu sa potrebom da jedna osoba bude odgovorna za jedan nivo odgovornosti i napraviće koordinaciju nemogućom.
Radi prevazilaženja ovih problema, kreiraju se pomoćne funkcije. Osoblje čine osobe koje su specijalizovane za određena područja. Radniku je dozvoljeno da dâ savet svom šefu. Na ovaj način raspon kontrole lidera može da se poveća.
Pomoćni sektori mogu preuzeti teret planiranja, registracije i kontrole od linijskih menadžera. Međutim, potrebno je istaći da oni samo savetuju linijskog menadžera, koji i dalje ostaje odgovoran za donošenje odluka. U principu, savetnici nemaju nikakve ovlašćenja nad linijskim menadžerima čak ni na nižim stepenima.
Struktura linijskih i pomoćnih sektora prikazana je na slici 3. Pomoćne (savetodavne) funkcije označene su sa „S”.
Glavni zadaci pomoćnih sektora leže u području planiranja, nadgledanja i provere, ali bez linije nadležnosti. Takođe, sektor za računovodstvo i sektor za upravljanje kadrom mogu se prikazati kao pomoćne funkcije. Na primer, funkcija računovodstva prvenstveno leži u prikupljanju informacija i njihovom prezentovanju u određenim intervalima i u određenim detaljima kada je potrebno za različite nivoe organizacijske strukture. U tom pogledu, to je pomoćna/potporna funkcija. Isto se može primeniti i za sektor za upravljanje kadrom kada se odnosi na pružanje informacija i savetovanja o potrebama obuke.
Glavna karakteristika funkcionalne organizacione strukture je podela odgovornosti na specijalizovana područja.
U kompaniji koja se bavi drumskim transportom organizacione celine koje mogu da vode poslove su:
- sektor za transportne operacije, nadležan za:
- marketing i prodaju transportnih usluga i
- operacije vezane za posadu (osoblje), uključujući operaciono planiranje vozila i vozača;
- tehnički sektor, nadležan za:
- održavanje voznog parka u operacionim uslovima i
- planiranje vezano za mehaničare i tehničke olakšice;
- sektor za finansije i računovodstvo, nadležan za:
- prikladnu nabavku finansijskih sredstava,
- računovodstvo,
- finansijsku i operacijsku kontrolu i
- kupoprodaju;
- sektor za upravljanje kadrovima, nadležan za:
- pregovaranje o uslovima zapošljavanja,
- usavršavanje i obuku personala i
- socijalnu bezbednost i druga pitanja koja utiču na dobro stanje personala.
Ovi sektori mogu funkcionisati pod sveukupnom nadležnošću i odgovornošću generalnog direktora.
Na slici 4 prikazan je primer funkcionalne organizacijske strukture.
Slika 4. Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalna struktura ima prednosti u pogledu osiguranja primene (inputa) adekvatnih veština za različite funkcije. Pored toga, ona osigurava optimalnu koordinaciju između različitih funkcija na visokim nivoima menadžmenta. Međutim, funkcionalna struktura ima i ozbiljnih nedostataka:
- koordinacija aktivnosti van granica specijalnosti je ozbiljno ugrožena;
- odsustvo jedinstvenosti komandovanja;
- organizacija je kruta;
- tendencije ka birokratiji;
Nedostaci funkcionalne podele postaju ozbiljniji kada situacija poslovanja postaje manje predvidiva. Odgovor na probleme horizontalne koordinacije može biti podela organizacije u operacione jedinice. Takva podela može se napraviti na bazi lokacije, vrste transporta ili drugog načina grupisanja aktivnosti kompanije u eksternom okruženju.
