Osnovna baza, ili input podataka realnog lanca snabdijevanja, odnosno modeliranja, komponenta je izvedena iz analize nekoliko različitih lanaca snabdijevanja. Ona pruža višekratnu upotrebu baza domena specifičnih, jednostavnih lanaca snabdijevanja, a koji omogućavaju pronalazak optimalnog, odnosno brz razvoj prilagođenih alata za podršku odlučivanju.
Kada se razmatra lanac snabdijevanja za jedan određeni proizvod, tada se podrazumijeva da je centralna firma tog lanca snabdijevanja proizvođač tog proizvoda. U skladu sa tim je i grafički prikaz odgovarajućeg lanca snabdijevanja (naredna slika). Mada je praksa pokazala da je ovo sasvim opravdan način posmatranja lanaca snabdijevanja, pošto je centralna firma ona koja formira (inicira formiranje) lanac snabdijevanja, a i upravlja tim lancem, uočene su situacije kada je takav način posmatranja nepraktičan i sklon da iznjedri rješenja koja negativno utiču na ukupnu uspješnost cijelog lanca.
Posmatranje cijelog lanca preko jedne firme u fokusu, često zna da dovede u zabludu prilikom raspodjele zadataka unutar lanca, pošto zadaci podrazumijevaju i prihode i troškove. Ukoliko je pažnja usmjerena na centralnu firmu, rukovodioci cijelog lanca će podsvjesno usmjeravati aktivnosti koje nose profit ka centralnoj firmi, a ostale aktivnosti (koje nose troškove) ka ostalim firmama. Da bi ova zamka bila izbjegnuta, treba koristiti i ptičju perspektivu, tako da centralna firma nije vizuelno istaknuta, već je prikazana na isti način kao i ostale firme. Ovo olakšava rukovodiocima podjednako posvećivanje pažnje interesima svih firmi u lancu.
Jedna od posljedica formiranja Evropske unije je postepeno umanjenje, pa i ukidanje carinskih barijera između zemalja članica, što je pozitivno uticalo na kretanje roba između zemalja članica. Kako su carinski troškovi nestali, stvoreni su uslovi za iskorišćavanje prednosti koje nudi ekonomija velikog obima proizvodnje, što je rezultiralo grupisanjem i centralizovanjem proizvodnje.
Ipak, smanjenje troškova proizvodnje usljed povećanog obima proizvodnje, nije donijelo onako dobre rezultete kako je očekivano. Lociranje proizvodnje u jednom centru donijelo je i produžavanje transportnih puteva od mjesta proizvodnje do mjesta prodaje, što je ″pojelo″ dio uštede ostvarene ekonomijom obima. Druga negativna pojava centralizovanja je uska specijalizacija fabrika. Ranije su fabrike proizvodile širi spektar proizvoda u manjim količinama, a sada se proizvodi relativno mali broj različitih proizvoda u velikim količinama. Ova specijalizacija fabrika je značila i gubljenje fleksibilnosti, što je na dinamičnom tržištu, kakvo je danas svjetsko tržište, prilično opasna pojava.
Centralizovan sistem. Karakteristike ovog sistema su: odluke se donose na centralnom mjestu (lokaciji) za cijeli lanac snabdijevanja posmatran u užem smislu (vlasništvo jedne kompanije) – rjeđe u praksi, moguće ih je primijeniti i na lanac snabdijevanja posmatran u širem smislu, pri čemu se uštede ili profiti raspoređuju duž lanca na osnovu prethodno definisane poslovne politike i ugovora sa učesnicima; zahtijeva informacioni sistem koji omogućava razmjenu informacija između učesnika (pristup informacijama tako da svi učesnici imaju iste podatke); omogućava koordinisano sprovođenje definisanih strategija čiji je cilj smanjenje ukupnih troškova i podizanje nivoa usluge duž lanca snabdijevanja; cilj je minimiziranje ukupnih troškova za zadati nivo usluge korisniku, tj. postizanje globalne optimizacije.
Decentralizovan sistem. Karakteristike ovog sistema su: svaki član donosi za njega najpovoljnije odluke i identifikuje najefektivniju strategiju, bez obzira na to kako će ona uticati na ostale članove lanca snabdijevanja. Ponekad, sistem ne može biti “prirodno” centralizovan (kada različiti učesnici lanca imaju različite vlasnike i različite ciljeve), rješenje – formiranje partnerstava između učesnika lanca kako bi se iskoristile prednosti centralizovanih sistema, svaki član zadržava informacije o svom poslovanju za sebe obično se ostvaruje postizanje lokalne optimizacije.
U lancu snabdijevanja se najčešće primjenjuju sljedeće distributivne strategije:
– Strategija direktne isporuke – roba se otprema direktno, od snabdjevača do maloprodajnih objekata, bez prolaza kroz distributivne centre.
– Strategija sa skladištenjem robe – klasična strategija u kojoj skladišta čuvaju zalihe i obezbjeđuju zalihe za korisnike.
– Strategija cross-dockinga – roba se distribuira kontinuirano, od snabdjevača, preko skladišta, do korisnika. U skladištima se jedinice obično ne čuvaju duže od 10–15 sati.
Strategija direktne isporuke
– karakteristike: premošćavanje skladišnih i distributivnih centara, tako da proizvođači ili snabdjevači isporučuju proizvode direktno do maloprodajnih objekata.
– prednosti: eliminisanje troškova koje stvaraju skladišta i distributivni centri, smanjenje vremena od naručivanja robe do njene isporuke
– nedostaci: gomilanje zaliha kod proizvođača i snabdjevača (nema efekata risk-poolinga), povećavanje transportnih troškova proizvođača i distributera (primjena vozila manjih nosivosti koja distribuiraju robu na više lokacija).
– uobičajena primjena: kada menadžment maloprodajnih objekata zahtijeva potpuno iskorišćenje nosivosti transportnih sredstava (postojanje skladišta nema mnogo uticaja u smanjivanju transportnih troškova) kada postoje jaki maloprodajni sistemi u situacijama kada je kritično vrijeme od naručivanja robe do njene isporuke (na primjer, u maloprodaji prehrambene robe – zbog kratkog vijeka trajanja robe).
Cross Docks = skladišta bez zaliha. Procesi koji se obično realizuju – prijem, sortiranje, otprema. U cross dock skladištu se može realizovati i komisioniranje, označavanje i druge preradne aktivnosti.
Karakteristike:
– funkcija skladišta: važnija je koordinacija prijema i otpreme zaliha nego njihovo čuvanje; uobičajeno – roba stiže u “skladišta” od proizvođača, čuva se kratko vrijeme (često manje od 12 sati) i utovara se u vozila koja opslužuju maloprodaju i realizuju isporuku onoliko brzo koliko je to moguće.
– prednosti: ograničavaju se troškovi zaliha i smanjuje se vrijeme od naručivanja proizvoda do njegove isporuke, tako što se drastično redukuje vrijeme skladištenja.
– nedostaci:
- zahtijevaju značajne početne investicije, vrlo su teški za upravljanje zbog toga što: distributivni centri, maloprodaja i snabdjevači moraju biti povezani adekvatnim informacionim sistemom (da bi se svi prijemi i isporuke robe realizovali u okviru zadatih vremenskih intervala),
- potreban je brz i pouzdan transportni sistem,
- prognoziranje je kritično (zahtijeva razmjenu tačnih i pravovremenih informacija između učesnika, kako bi se omogućilo planiranje realizacije procesa u skladišnom sistemu i obezbjeđenje dovoljnih kapaciteta tehnoloških elemenata),
- efektivnost se postiže samo u velikim cross-docking distributivnim sistemima koji snabdijevaju veći broj maloprodajnih objekata i u kojima se dnevno veliki broj vozila utovaruje i istovaruje,
- u ovakvim sistemima mora postojati dovoljna količina robe svakoga dana koja omogućava potpuno iskorišćenje drumskih transportnih sredstava koja realizuju i dopremu i otpremu.
Samo nekoliko “glavnih” maloprodajnih sistema ekskluzivno koriste samo jednu od navedenih strategija. Za vrednovanje navedenih strategija potrebno je utvrditi sve relevantne faktore, kao što su:
- zahtjevi korisnika (karakteristike i obilježja),
- lokacija učesnika u lancu snabdijevanja,
- zahtijevani nivo usluge, ukupni troškovi, i
- troškovi transporta (dopreme i distribucije).
Svi navedeni faktori utiču na efikasnost primjene određene strategije. Na primjer, postoji jaka međuzavisnost između transportnih troškova i troškova zaliha.
Obje vrste troškova zavise od količine isporuke, ali na suprotne načine. Povećavanjem količina u isporuci smanjuje se frekvencija isporuke i omogućava se isporučiocu da snizi cijene na količinu isporuke, smanjujući tako transportne troškove.
Međutim, velike količine za isporuku povećavaju troškove zaliha po jedinici, zadržavajući zalihe duži period vremena.
Varijacije zahtjeva takođe imaju uticaja na efikasnost primjene distributivne strategije zbog svog uticaja na ukupne troškove (što je veća varijabilnost, veća je i potreba za zaštitnim zalihama; zalihe u skladištima obezbjeđuju zaštitu od stohastičnih i nestacionarnih zahtjeva, a što više ima skladišta, to je potrebno i više zaštitnih zaliha da bi se održao zahtijevani nivo opsluge).
Ako se skladišta ne koriste za čuvanje zaliha, već za cross-docking strategiju, ili ih nema uopšte (kao pri direktnoj isporuci), potrebno je imati više zaštitnih zaliha u sistemu, globalno gledano (svaki maloprodajni objekat mora imati svoje zaštitne zalihe). U ovim slučajevima, zalihe se mogu smanjiti tačnijim prognoziranjem tražnje i optimizacijom zaštitnih zaliha.
Pri poređenju primjene različitih distributivnih strategija za lanac snabdijevanja, mora se porediti vrijeme od naručivanja proizvoda do njegove isporuke, količine koje naručuje svaki maloprodajni objekat, te investicije koje su potrebne za svaku od alternativa.
Lanci snabdijevanja, sa aspekta tokova koji se u njemu realizuju, mogu biti: gurani (push), vučeni (pull) i kombinovani (hibridni).
Podjela na gurane i vučene lance snabdijevanja vuče korijene iz proizvodnje, kada su proizvodni sistemi dijeljeni na ovakav način. Procesi u lancu snabdijevanja spadaju u jednu od dvije kategorije, u zavisnosti od vremena njihovog izvršenja u odnosu na zahtjeve kupaca:
– potez: izvršenje je pokrenuto kao odgovor na narudžbinu potrošača (reaktivno).
– push: izvršenje je pokrenuto u očekivanju naloga kupaca (špekulativni). Push/pull granica odvaja push/pull procese iz procesa u lancu snabdijevanja.
Gurani lanac snabdijevanja
– Karakteristike: proizvodne odluke se donose na bazi dugoročnih prognoza (obično, proizvođač koristi narudžbine primljene od skladišta da prognozira buduće zahtjeve skladišta, a skladište zahtjeve maloprodajnih objekata) ð pojava Bullwhip efekta, narudžbenice i fakture se obično ručno popunjavaju, a isporučuju na klasičan način (određivanje količina koje će se naručiti se bazira na zalihama i prognozi); posljedice: veći nivo zaliha gotovih proizvoda, zastarijevanje zaliha u lancu snabdijevanja, kako se vremenom smanjuju i polako nestaju zahtjevi za određenim proizvodima.
Hitne promjene u proizvodnji izazivaju visoke transportne troškove, visoke nivoe zaliha i/ili visoke troškove proizvodnje. Moguće je centralizovano upravljanje distributivnom mrežom (odluke – šta, koliko, kada i gdje otpremiti proizvode, donose se na jednoj, centralnoj lokaciji).
Posljedica je opadanje konkurentnosti usljed nemogućnosti pravovremenog reagovanja na promjene tražnje. Primjena je najbolja u vertikalno integrisanoj kompaniji (u suprotnom može nastati problem razmjene informacija).
Hibridni lanac snabdijevanja pojavljuje se u nekim slučajevima, gurani sistemi su pogodni za jedne dijelove lanca snabdijevanja, dok su vučeni pogodniji za druge dijelove. Na primjer, početne faze lanca snabdijevanja mogu biti gurano orijentisane, dok krajnje faze mogu biti vučeno orijentisane.
Ovo se postiže proizvodnjom većine proizvoda u prvoj fazi, da bi se potom ovi proizvodi diferencirali na osnovu zahtjeva korisnika. Mogući su i obrnuti slučajevi (početne faze su vučene, a krajnje gurane – napravljene po narudžbini). Tačka u kojoj se sijeku gurane i vučene faze poznata je kao granica između vučenih i guranih sistema.
KLASTER LOGISTIKA
